Abenteuer Großbaustelle

Auf Großbaustellen üben sich Baukonzerne, Planungsbüros und Handwerks­­betriebe als General- und Nachunternehmer in projektbezogener Kooperation. Gelingt die Zusammenarbeit, bedeutet sie für beide einen enormen Wettbewerbsvorteil. Scheitert sie, hat das häufig fatale Folgen für den wirtschaftlich Schwächeren. Warum läuft es oft nicht rund zwischen „GU“ und „NU“, und was lässt sich verbessern? Wir haben nachgefragt.

Der Generalunternehmer

Zuverlässig und verbindlich müssen unsere Nachunternehmer sein, meint Bauunternehmer Stefan Wulff. Die Zusammenarbeit auf
den Baustellen funktioniere insgesamt viel besser als häufig behauptet.

„In Teilen des Handwerks gibt es manchmal Befindlichkeiten gegenüber Generalunternehmern“, sagt Stefan Wulff, Geschäftsführer der Otto Wulff Bauunternehmung GmbH aus Hamburg. Über das Verhalten von Generalunternehmern werde gern pauschal und am liebsten negativ gesprochen. Dabei gebe es viele Firmen, die mit GUs erfolgreich zusammenarbeiten und gutes Geld verdienen. „Wir zum Beispiel realisieren seit langem gemeinsam mit Nachunternehmern unterschiedlichste Projekte. In den allermeisten Fällen läuft das für beide Seiten ertragreich. Eine Reihe Firmen ist seit Jahrzehnten immer wieder für uns tätig.“

Die Otto Wulff Bauunternehmung GmbH gehört mit ihren 360 Mitarbeitern und 30 Lehrlingen zu den größten Bauunternehmen der Hansestadt. Sie ist gleichzeitig Handwerksbetrieb, Generalunternehmer und Bauträger mit eigener Projektentwickung. Vom Grundstück über dessen Bebauung und schlüsselfertige Übergabe bis hin zum Facilitymanagement bildet der Traditionsbetrieb die gesamte Wertschöpfungskette im Hochbau ab.

Das Verhältnis des Bauunternehmens zu seinen Nachunternehmern ist rational begründet. Mit eigenen Leuten wird die Rohbauleistung erbracht, Übergabe ist aber schlüsselfertig. Deshalb ist man auf leistungsfähige Bau- und Ausbaubetriebe angewiesen. Sie übernehmen die anderen Gewerke. Beachtliche zwei Drittel des Umsatzes entfallen auf von Nachunternehmern erbrachte Leistungen. Deshalb seien diese Firmen niemals ,Subunternehmer‘, noch viel weniger Kostenfaktor. Sie sind vielmehr Partner auf Augenhöhe.

Zueinander passen

Aus dem Aufeinanderangewiesensein folgt die Verpflichtung, Nachunternehmer zu finden, die zum Hauptunternehmer und zur gestellten Aufgabe passen. „Unsere Partnerbetriebe müssen leis­tungsfähig sein. Sie müssen gutes Personal haben, gut organisiert sein und sich technisch auf einem guten Niveau bewegen“, sagt der Chef. Aufgrund häufig sehr kurzer Zugriffzeiten spielt auch die örtliche Nähe eine große Rolle.

Außerdem muss der Nachunternehmer preislich in das Budget passen. Die Aufträge kämen schließlich aus dem Markt heraus. Entsprechend ambitioniert seien die Preise. „Wir verhandeln fair mit unseren Nachunternehmern um die Auftragssummen“, sagt Stefan Wulff ziemlich unsentimental. „Wir unterstützen sie auch, mit den engagiert kalkulierten Aufträgen zurechtzukommen. Das heißt, wir geben ihnen auf der Baustelle und aus dem technischen Büro heraus jede Hilfestellung, die sie brauchen.“

Die wichtigsten Hebel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind für das Hamburger Unternehmen dezidierte Ausschreibungen mit kleinteiligen Leistungsverzeichnissen und ausführliche Vergabegespräche. Dadurch werde einerseits der Umfang späterer Nachträge minimiert. Andererseits gewännen beide Partner Preissicherheit und Klarheit über das Bausoll.

Darüber hinaus spielt Fairness im Umgang miteinander eine grundsätzliche Rolle. Hierzu gehöre neben anderem, dass Nachunternehmer mit Problemen nicht alleingelassen, Nachträge zeitnah geprüft und Rechnungen möglichst in der Scontofrist beglichen werden.

Mehr Verlässlichkeit wünschenswert

Von seinen Nachunternehmern wünscht sich Stefan Wulff manchmal mehr Verbindlichkeit und Verlässlichkeit. Viel zu häufig erhalte er auf Ausschreibungen hin interessante Angebote, die aber nicht zur Vergabe führten, weil der Absender kurzfristig einen Rückzieher mache.

Als verbesserungsfähig bewertet er auch die Verlässlichkeit einiger Nachunternehmer. Beginnend mit der Ausschreibung sei ein Bauprojekt im Grunde ein ständiger Dialog. „Nur wenn der funktioniert, kommt am Ende etwas Gutes dabei heraus“, sagt Wulff. Das Ende sei aber nicht die Schlüsselübergabe, sondern der Ablauf der Garantiephase. „Dass bei einigen Partnern in dieser Zeit die Zuverlässigkeit erlahmt, macht uns eigentlich am meisten Sorge.“

Der Nachunternehmer

Ralf Wichels und sein Team sitzen gelegentlich mit einem Generalunternehmer im gleichen Boot. Wären deren Bauleiter fachkundiger und der Umgang mit Nachträgen besser, liefe es auf den Baustellen runder, findet der Malermeister.

„Die Zusammenarbeit mit einem Generalunternehmen ist so eine Art Ehe auf Zeit mit klar definierter Zielsetzung“, sagt Ralf Wichels. Das Bauchgefühl sei wichtig. „Ich stelle mir beim Erstkontakt die Frage, hältst du mit der oder dem ein zweistündiges Mittagessen aus. Lautet die Antwort Ja, ist das schon mal eine sehr gute Sache.“

Malermeister Wichels ist Chef des Malereibetriebs PSB Wichels GmbH in Hamburg. „Wir müssen nicht jedem Auftrag hinterherjagen“, sagt er. Die in der Mehrzahl gewerblichen Kunden kommen in der Regel auf Empfehlung von Architekten, Gebäude­energieberatern oder auch Lieferanten. Aufträge von Generalunternehmern werden bei Bedarf auch übernommen. Aber nie mehr als ein oder zwei Baustellen im Jahr. „Damit haben wir einen Auftragssockel, eine Grundauslastung, die die mittelfristige Planung einfacher macht“, sagt er. Das GU-Geschäft sei bereits in der Vergabe sehr aufwendig, die Auftragsvolumina an der oberen noch verantwortbaren Grenze, und jede Großbaustelle ein Abenteuer voller Unwägbarkeiten. Vor allem will Wichels nicht in die Abhängigkeit von einem einzigen Kunden geraten.

Wie in einer Ehe ist für das Gelingen der Kooperation die Wahl des Partners entscheidend. Der Nachunternehmer hat meistens gleich zwei: den Generalunternehmer als Auftraggeber und den im Hintergrund bleibenden Bauherrn. Ganz schwierig sei es, wenn der Bauherr ein Investmentfonds ist. Dann könne man gleich zehn bis fünfzehn Prozent vom kalkulierten Gewinn abziehen. Sehr gute Erfahrung hat der Malermeister dagegen unter anderm mit einer Hamburger Wohnungsgenossenschaft gemacht. „Aufträge werden durch erfahrene Techniker vergeben, bei denen die notwendige fachliche Kompetenz vorhanden ist,“ sagt Wichels. Daran fehle es häufig den Bauleitern auf von Baukonzernen gesteuerten Großbaustellen.

Gerade hat Wichels eine junge Meisterin eingestellt. Drei Jahre lang wird sie Schritt für Schritt auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet. Wie man Projekte vernünftig taktet, wie man Mitarbeiter einteilt oder benötigtes Material organisiert, lerne man nur in der Praxis, nicht auf der Meisterschule, meint er. Die Generalunternehmer nähmen sich nicht mehr die Zeit, ihre Bauleiter vernünftig aufzubauen. „Früher begegneten wir auf den Baustellen erfahrenen Praktikern, heute jungen Leuten, die frisch aus dem Studium kommen. Die wissen zwar alles über Statik, aber nicht wie Handwerker ticken und eine Baustelle funktioniert.“

Überforderte Bauleiter

Eine weitere Schwierigkeit sei die Spannung zwischen Leistungsbeschreibung und dem tatsächlich über Nachträge Beauftragtem. „Das Kernproblem dabei ist, dass der GU zusätzliche Arbeiten kurzfristig anweisen darf, sich aber mit der Beauftragung über den Nachtrag Zeit lässt. Wir erbringen also Leistung und verhandeln erst später, zu welchen Konditionen.“

Diese vom GU verursachten Probleme spiegelten sich in seinem Zahlungsverhalten wider. Wenn bei der Zahlung offener Rechnungen verzögert und getrickst wird, sei das ein Ausdruck dafür, dass die Baustelle nicht funktioniert hat. „Der GU kalkuliert nicht anders als der Nachunternehmer. Laufen die Kosten aus dem Ruder, wird versucht, sie nach unten weiterzugeben.“ Für den Nachunternehmer wird die Luft dann sehr schnell dünn. Wichels macht die Rechnung auf: „Stellen Sie sich vor, ein mittlerer Betrieb mit einem jährlichen Auftragsvolumen von eineinhalb Millionen Euro geht für einen Auftrag mit 150.000 Euro in die Vorfinanzierung und wartet dann ein Dreivierteljahr auf sein Geld. Zwischenzeitlich kommt dann noch die Hausbank dazu und will für die Finanzierung nicht mehr acht, sondern plötzlich 15 Prozent Zinsen. Da löst sich bei einem solchen Auftrag nicht nur der Ertrag in Luft auf. Das wird schnell existenzbedrohend.“

Die meisten Aufträge, relativiert Wichels, laufen gut. Wenn es Streit gibt, werden Kompromisse geschlossen. „Beide Seiten haben ein schlechtes Gefühl, können einander aber in die Augen schauen und gegebenenfalls weiterhin zusammenarbeiten. Vor Gericht will niemand.“ Ein bisschen ist es so wie in einer Ehe.

Der Vermittler

Die Baustelle ist kein Platz für Shareholder-Value-Denken. Statt an Renditeerwartungen müssen sich alle Akteure an der gemeinsamen Verantwortung für
das gute Gelingen ihres Bauwerks orientieren. Ein Zwischenruf von Dietmar Buchholz.

Großbaustellen wie Stuttgart 21, Berliner Flughafen oder in Hamburg die Elbphilhar­monie lassen selbst den wohlwollensten Bet­rachter an der deutschen Bau- und Ingeni­eurskunst verzweifeln. Statt der Erfüllung großmündig politisch angekündigter Verspre­chen folgen Kostenexplosionen, zahlrei­che technische Mängel, Streitigkeiten zwi­schen den Beteiligten, Verzögerungen des Fertig­stellungstermins bis hin ins Irgendwann; das alles zu Lasten des Steuerzahlers, der letztlich die „Zeche“ zu zahlen hat. Dies ist nur eine Seite, die mediale Öffentlichkeit auf deut­schen Baustellen, die jedoch nur ei­nen klei­nen Aus­schnitt des tatsächlichen Baugesche­hens ab­bildet.

Die Vergabe komplexer Bauvorhaben an Ge­neralunternehmer ist in einer arbeitsteiligen Wirtschaft im Prinzip vernünftig und recht­lich nicht zu beanstanden. Dennoch führt diese Kon­struktion immer wieder zu Proble­men. So be­klagen die kleinen und mittleren Handwerksbetriebe, die von GUs als Subun­ternehmer eingesetzt werden, nicht selten de­ren Ver­halten, insbesondere die schlechte Zahlungsmoral. So werden Schlussrechnun­gen grundlos gekürzt und erst nach Mo­naten als „nicht“ prüffähig zurückgewiesen, Nach­träge nicht anerkannt, Stundenzettel nicht unterschrieben, Behinderungsanzeigen nicht zur Kenntnis genommen und die Abnahme wegen angeblicher Mängel ver­weigert.

Eine Hauptquelle für Streitigkeiten ist die nicht hinreichende Be­stimmung des geschul­deten „Bau-Solls“. Die exakte Fest­legung der Leistung ist vor allem für den Umfang des Vergütungsanspruchs, Abgren­zung zum Nachtrag, Fälligkeit der Vergü­tung, Kündi­gungsrecht, Vertrags­strafe we­gen Verzuges oder Ersatzvornahmen zugunsten des Auftrag­gebers von erheblicher Bedeutung.

Vertragswerke mit vielen Klauseln, de­ren rechtliche Folgen nicht von allen Nach­unter­nehmern richtig eingeschätzt werden, führen wie zunächst detaillierte Leistungsverzeich­nisse, die nach langen Verhand­lungen in eine funktionale Leis­tungsbe­schreibung umge­stellt werden, zu einer extremen Risi­ko­verla­gerung zu Lasten des Nachunter­nehmers. Auch größte Kal­kulati­onsfehler ge­hen zu sei­nen Las­ten. Auftrags­vergaben zwi­schen Bau­her­ren und GUs, die von vornherein nicht aus­kömmlich kalkuliert sind, führen zwangsläu­fig dazu, dass der Kostendruck auf die Nach­un­ternehmer wei­tergereicht wird. Bauherren, die ständig durch Ände­rungswün­sche in den Bauablauf eingreifen, aber die Mehr­kosten nicht bezah­len wollen, stellen ebenso ein großes Ärger­nis dar.

Gemeinsame Verantwortung

Abhilfe kann hier nur ein Kultur­wandel schaffen. Dieser setzt vor­aus, dass alle am Bau Beteiligten ein gemein­sames Leitbild von „Wir bauen“ verinnerli­chen und auch le­ben. Dieses „Wirgefühl“ ist ge­prägt von gemeinsamer Verantwortung für ein gutes Gelingen des Bauwerks. Auf dieser Baustelle ist kein Platz für Abzocke oder Shareholder-Value-Den­ken, wo jeder nur seiner Rendite verpflichtet ist. Es geht auf der Bau­stelle nicht um ein Gegen­-, sondern um ein Mit­einander. Dieses Leitbild ist über die Jahre offenkundig verloren gegangen.

Zur Streitvermeidung bieten sich die Hand­werksorganisatio­nen mit ihrem großen Netz­werk an, die bereits im Vorfeld – quasi als neutraler Player – zwischen Bau­herren, GUs und Nachun­ternehmern vermit­teln. Auf Großbaustellen könnte eine Task Force, beste­hend aus einem unabhängigen Team von Technikern, Ingenieuren und Ju­risten, als steter Ansprechpartner im Dialog mit den Beteiligten tätig werden.

tm